Un proceso de investigación y desarrollo fortalecido condujo al desarrollo exitoso de la nueva unidad de tratamiento de aire Geniox HP DF con bomba de calor reversible integrada.
El equipo detrás del proyecto Geniox Facelift reflexiona sobre los desafíos y las experiencias personales que allanaron el camino para el desarrollo exitoso de la unidad sin descongelación con una bomba de calor reversible integrada. Además, las conclusiones esenciales que ayudaron a que el proceso de investigación y desarrollo del Grupo fuera más fuerte que nunca.
Recientemente se lanzó al mercado el Geniox sin desescarche de Systemair con bomba de calor reversible integrada, y el primer pedido se realizó en Dinamarca en mayo de 2024. Subrayando la fortaleza técnica de la empresa, este hito es el resultado de los esfuerzos de un tenaz equipo de investigación y desarrollo que utilizó la comunicación y la colaboración para navegar por un complejo proceso de desarrollo.
La importancia del proyecto radica en ser el primero de su tipo, dice Nerijus Lapackas, Gerente Técnico de Systemair Lituania. “Fue el primer proyecto conjunto de desarrollo de bombas de calor por parte de las fábricas de Systemair, lo que significa que fue una verdadera experiencia de aprendizaje. En el pasado, un equipo desarrollaba un producto y lo compartía, luego otros mercados lo adaptaban para satisfacer sus necesidades en la fase industrial, lo que requería tiempo y recursos. Este proyecto se trataba de hacerlo bien la primera vez para todos”.
Marko Taipale, director de proyectos de Systemair Group, afirma que una de sus principales tareas al incorporarse al proyecto fue intentar implicar al resto del equipo y de la organización. “Decidimos qué plantillas y documentos usar al principio del proyecto. El equipo de investigación y desarrollo era bastante pequeño al principio. No teníamos mucha experiencia con productos de bombas de calor, por lo que necesitábamos acumular muchos conocimientos sobre bombas de calor y el proceso”.
“Se llamó Geniox Facelift porque era técnicamente diferente a las unidades existentes”, dice Anders Lilliesköld, ingeniero de investigación y desarrollo de Systemair Suecia. “No se trataba de modificar lo que ya estaba allí, sino de construir algo completamente nuevo”. Lilliesköld añade que la innovación tuvo que extenderse a todos los aspectos del proyecto, como los controles, ya que el controlador de acceso existente no tenía las características requeridas. “Llevaba mucho tiempo encontrar soluciones a nuevos problemas que no sabíamos que existían, por lo que era difícil predecir el tiempo que llevaría, pero al final del día, se trataba de trabajar en estrecha colaboración y tratar de hacer que el proceso fuera lo más transparente posible”.
Los desafíos de la colaboración entre países
La estrecha colaboración, que sin duda fue fundamental para el éxito del proyecto, no siempre fue fácil, ya que los directores del proyecto, los expertos y los consultores tenían su sede en diferentes países. Lena Eklind, Directora Técnica del Grupo, profundizó en la armonización de la industrialización y la producción. “El diseño mecánico, eléctrico y la industrialización se realizaron en Lituania y Dinamarca, los controles en Suecia y las pruebas en Dinamarca y Suecia. Además, nuestros colegas de Croacia y Dinamarca colaboraron en el diseño del circuito de refrigeración y calefacción. La colaboración entre sitios geográficos y diferentes configuraciones de herramientas siempre es difícil. Las diferentes empresas del grupo Systemair tienen diferentes formas de trabajar. Fue un reto, pero lo logramos”.
Perspectivas de los gestores de proyectos
En un proyecto ambicioso que requería que dos fábricas desarrollaran el mismo producto por primera vez, los directores de proyecto Marko Taipele y Aleksandra Hristova reflexionan sobre los obstáculos a los que se enfrentaron:
“El mayor reto fue conseguir que dos fábricas desarrollaran el mismo producto por primera vez, mientras se creaba el equipo del proyecto durante el proyecto. Un trabajo increíble por parte de todos los involucrados”, dice Marko Taipele, Gerente de Proyecto de Geniox HP DF.
Aleksandra Hristova, Directora de Proyectos del Grupo Systemair, comparte los retos iniciales con la estructura organizativa. “Al principio, fue un reto aclarar las funciones de todos, pero pudimos superarlo desarrollando una estructura adecuada y delineando las responsabilidades, especialmente para las personas que se incorporaron durante el proyecto”.
Donatas Barauskas, ingeniero de Systemair LT, fue uno de los que trabajó en el diseño, que incluyó el diseño de la bomba de calor y las tuberías de la unidad del compresor: “El problema principal fue que trabajamos en equipo desde diferentes países. Teníamos un enfoque diferente para hacer nuestro trabajo, y había diferencias en el flujo de trabajo de producción mientras trabajábamos en un diseño y componentes completamente nuevos”.
Sebastian Jensen, especialista en investigación y desarrollo, bombas de calor, Systemair Dinamarca, comparte su experiencia trabajando en los componentes, incluida la bomba de calor, el compresor y la válvula de expansión, así como supervisando el rendimiento de la bomba de calor a través de un laboratorio de pruebas en Suecia: “Se necesita tiempo para conocer a personas de diferentes países. Cada uno tiene su propia forma de hacer las cosas. Después de unos meses, se volvió mucho más fácil. Todos trabajaron de manera más eficiente a medida que aprendimos en qué era bueno cada persona”.
Alineación de la producción
Todo tenía que estar alineado en la producción, dice Claus Pedersen, gerente de investigación y desarrollo de Systemair Dinamarca. “En Lituania y Dinamarca, comenzamos a alinear máquinas y herramientas para garantizar que ambas fábricas puedan producir bombas de calor basadas en los mismos dibujos y principios de datos”. Taipale agrega que a través de esta cooperación, las fábricas se han acercado mucho más unas a otras: “Es la primera vez que desarrollamos un producto con un equipo de investigación y desarrollo y el mismo producto se produce en dos fábricas”.
Lapackas dice que esto significaba que tenían que entender cómo funciona cada lado. “La chapa metálica se puede producir de forma diferente en función de las herramientas de cada fábrica. Por lo tanto, era fundamental alinear nuestra producción mediante el análisis de las herramientas de punzonado y doblado. De lo contrario, tendríamos que diseñar dos modelos 3D, uno para Lituania y otro para Dinamarca, duplicando los recursos necesarios”. Pedersen dice: “Cuando desarrollas un producto entre diferentes países, a veces tienes que hacer concesiones. Mientras haya un argumento claro para la decisión, la gente la aceptará”.
Pedersen admite que, como con cualquier proyecto, cada fábrica tiene diferentes opiniones sobre la complejidad, la calidad y el costo de la mano de obra. “Ahora estamos mucho más alineados, el proceso de toma de decisiones y los objetivos que la investigación y el desarrollo tenían que cumplir son más claros, y trabajamos en la misma dirección en un grado más alto que nunca”.
Luka Vrđuka, ingeniero sénior de diseño de bombas de calor del grupo que trabaja en Croacia, dice que el equipo también tuvo que sortear cambios en el documento de demanda a medida que surgían nuevos requisitos. “Era importante implementar una estructura que abarcara hasta el más mínimo detalle en las etapas de desarrollo y producción o arriesgarse a la improvisación. En general, superamos cualquier desafío a través de una colaboración más sólida y reuniones rápidas”.
Permanecer ágil, dice Lilliesköld, también ayudó a navegar la fase de prueba para adaptarse a los cambios en el documento de demanda, que surgieron cuando los mercados presentaron nuevas solicitudes. A lo largo de su trabajo de resumen de los datos para los diseñadores, Lilliesköld elogia a los técnicos de laboratorio por la inmensa cantidad de datos que tuvieron que producirse, analizarse y entenderse.
Fedoua Rhenimi, técnico de laboratorio y Mikael Lönnberg, director de investigación y desarrollo, Systemair Suecia.
Eklind también habla de la complejidad de introducir los cálculos en SystemairCAD. “La herramienta de configuración del producto creó una gran experiencia de aprendizaje, y necesitábamos rediseñar la forma en que trabajamos con la configuración del producto en todos nuestros proyectos de Geniox. En ese momento, el equipo se volvió aún más dedicado, estrechamente conectado y centrado en resolver el problema. Se trata de reunir a la gente para un proyecto para construir un equipo más fuerte y más grande de personas que trabajen juntas para hacer que el proyecto vaya más rápido”.
Taipale dice: “Cuando me uní, era la primera vez que el gerente general del proyecto no provenía del equipo de investigación y desarrollo. ” Esto fue positivo porque traté de no centrarme solo en la investigación y el desarrollo, aunque, por supuesto, esa es una gran parte del proyecto. Como empresa, somos muy técnicos. Pero intentamos centrarnos en otras funciones, como el marketing y el servicio, y tenerlas en cuenta desde el principio. Este fue un enfoque diferente, ya que generalmente llegan mucho más tarde. Para este proyecto, ya se involucraron desde el principio durante la fase de concepto, y consideramos su tiempo, recursos y presupuesto. Eso era nuevo, y así es como debíamos trabajar.
Puntos clave
Eklind reconoce que un taller en 2022 fue un punto de inflexión crítico en este proceso. “Estábamos abiertos a que esta tecnología era nueva para muchos de nosotros, y escuchamos a las personas que sabían más. Habíamos construido un prototipo durante la primavera y el verano y lo probamos durante agosto y septiembre, pero no alcanzó el rendimiento necesario. El taller fue un punto de inflexión que creó mejores bases para la colaboración y el entendimiento técnico”.
Pedersen añade que el taller también ayudó a todo el mundo a ponerse al día y permitió trabajar de forma más proactiva, y tomamos importantes decisiones de diseño para el próximo prototipo. “Empezamos a trabajar de una manera mucho más coordinada y con una mejor planificación, lo que fue una experiencia positiva para el equipo involucrado”.
Taipale añade que este tipo de reuniones físicas han sido fundamentales para el proyecto. “Especialmente cuando tienes gente nueva y el equipo está repartido por toda Europa. Creamos un buen sentimiento de equipo y un sentido de urgencia. Todos han hecho todo lo posible para entregar a tiempo, y tuvimos un muy buen apoyo de gestión. Todo el equipo sintió la importancia del trabajo”.
La experiencia subrayó la importancia de tener un alcance, un objetivo y unos hitos claros para evitar confusiones, fricciones e ineficiencias innecesarias, dice Eklind. “Cuando empezamos a trabajar así en todas las empresas de Systemair, ganamos en velocidad, pero también tenemos que centrarnos más en la comunicación y en cómo colaborar”. Añade que el proyecto también puso de manifiesto el valor de un enfoque algo ágil en el buen sentido. “Nuestro proceso de tiempo de comercialización es un modelo en cascada, y tratamos de hacer todo lo posible en paralelo, trabajando con el desarrollo y la industrialización de diferentes tamaños en paralelo”.
Hristova dice que el proyecto fue realmente esclarecedor. “Se aprendieron muchas lecciones sobre la definición del alcance y la creación de planes de comunicación. Ya hemos llevado las lecciones aprendidas en el proyecto HP DF a los siguientes proyectos de Geniox”.
Vrđuka presenta aprendizajes sobre una buena planificación previa y participación. “Por ejemplo, ahora sabemos que SystemairCAD necesita tener gente involucrada desde las primeras etapas.
El camino a seguir
Hristova dice que claramente tuvieron una muestra de varios desafíos. “El equipo trabajó de manera eficiente para abordar estos problemas y se ayudaron mutuamente a resolver problemas de manera rápida y efectiva. Esa fue la clave del éxito, y debemos aspirar a fomentar este espíritu de colaboración para todos los proyectos futuros”.
Eklind comparte que la competencia desarrollada dentro del equipo allanará el camino para desarrollar bombas de calor con otros refrigerantes basados en el mismo diseño y difundir el conocimiento a otros equipos de diseño en empresas y mercados. La experiencia ha fortalecido no solo la investigación y el desarrollo, sino también cada paso para abordar el producto y comprender los requisitos del mercado.
Taipale destaca el valor de los conocimientos adquiridos. “En este proceso, construimos el conocimiento de la bomba de calor en la organización, no solo en el proyecto, sino también entre el equipo de ventas y servicio. Hemos estado organizando una formación para aumentar los conocimientos sobre las bombas de calor entre los vendedores, ya que deben tener un cierto nivel de conocimiento sobre el servicio de las bombas de calor”.
“Estábamos al tanto de la legislación europea y del hecho de que el refrigerante estará prohibido en el mercado en unos años”, dice Pedersen. “Sin embargo, a pesar de que nos llevó más tiempo del que esperábamos o habíamos planeado, decidimos continuar porque el producto es solicitado y es la base para futuros desarrollos basados en otros refrigerantes. El aprendizaje organizacional ayudará a nuestro éxito futuro, ya que estamos mejor preparados y nos mantenemos más fuertes que nunca al navegar por los cambios en la producción de bombas de calor y refrigerantes”.
Lilliesköld también destaca cómo se adaptarán las bases para el diseño en los próximos años, allanando el camino para el trabajo con refrigerantes de bajo GWP y haciendo que el proceso sea más fácil y rápido.
“El equipo hizo un gran trabajo y sabemos lo que tenemos que hacer ahora en el futuro. Aprenderlo fue difícil, pero seguiremos mejorando”, dice Nerijus Lapackas.
